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28. November 2021

Serie: Wechsel der Praxissoftware, Teil 3

Umstellungen brauchen ein aktives Change-Management

In den beiden ersten Teilen der Serie „Wechsel der Praxissoftware“ haben wir beschrieben, wie man die passende neue Praxissoftware auswählt und die Daten aus dem alten System ins neue übersiedelt. Leider ist es mit der sorgfältigen Systemauswahl und der peniblen Durchführung des Datenumzugs aber nicht getan – der Systemwechsel kann auch noch aus ganz anderen Gründen scheitern, allen voran am „Faktor Mensch“. Um Veränderungen möglichst reibungsfrei umzusetzen, braucht es daher ein Change-Management, das gar nicht so sehr an der Technik orientiert ist, sondern an Teamführung und Praxisorganisation.

Ein Arzt meldete sich fünf Tage vor Quartalsende bei uns, schimpfte ausführlich über sein bisheriges System sowie die betreuende Firma und wollte unbedingt noch zum Quartalswechsel umsteigen. Wir setzten alles in Bewegung, um ihm in seiner misslichen Lage zu helfen, und zogen noch am Wochenende vor dem Quartalsersten die Daten um. Doch am ersten Tag des Quartals nahm das Unglück seinen Lauf. Die Mitarbeiter der Praxis waren vollkommen überfordert, konnten die einfachsten Prozesse nicht durchführen und streikten am Ende.

Dieser Fehlschlag bei der Einführung eines IT-Projektes ist leider keine Ausnahme. Über die genauen Ziffern mag niemand sprechen, aber man schätzt, dass bis zu 70% aller IT-Projekte ganz oder teilweise scheitern. Und dann stehen bei Süßwarenherstellern die Bänder still, Unternehmen sind nicht zahlungsfähig oder Bankkunden kommen nicht mehr an ihr Geld. Die Ursachen sind immer dieselben – letztlich scheitern diese Projekte nicht an der Technik, sondern an den Menschen, die mit ihr umgehen.

Mit dem sogenannten Change-Management hat man daher Vorgehensweisen entwickelt, um technische und organisatorische Veränderungen zu begleiten und zu steuern. Grundannahme ist, dass Veränderungen die Unsicherheit über die Zukunft vergrößern und dass Menschen sie daher grundsätzlich ablehnen – ungesteuert liegen die Reaktionen in der Regel zwischen Gleichgültigkeit und offener Rebellion.

Genau das ist in unserer Praxis passiert. Denn der Arzt war der Einzige, der die Veränderung wirklich wollte, aus Frustration über seine persönliche Situation. Der Rest des Teams war weder über die anstehende Änderung informiert noch in die Entscheidung eingebunden. Ohne ersichtlichen Grund und ohne Vorbereitung sah es sich am Quartalsanfang plötzlich mit einem völlig neuen IT-System konfrontiert. Bei diesem Vorgehen waren Frust und Ärger vorprogrammiert.

Gemeinsames Verständnis entwickeln

Um solche Situationen zu vermeiden, sieht ein Change-Management daher vor, dass Veränderungen gut geplant und strukturiert werden müssen. Der erste Schritt ist die Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses bei allen Beteiligten. Die Notwendigkeit der geplanten Veränderung muss erklärt und den Mitarbeitern „verkauft“ werden, denn vermutlich ist nicht jeder anfänglich von der anstehenden Änderung begeistert. Unaufgeklärt verstehen die Mitarbeiter die geplante Änderung womöglich als Bedrohung, erst recht, wenn sie darüber nur durch den „Flurfunk“ erfahren. Hier hilft nur ein offener Umgang.

So können beispielsweise gemeinsam die Nachteile des bestehenden Systems aufgezeigt und der Kriterienkatalog für das neue System in einer Diskussion formuliert werden. Eine Entscheidung sollte gut begründet werden, damit sie möglichst von allen mitgetragen wird. Wer hier sein Praxisteam nur vor vollendete Tatsachen stellt, darf sich nicht wundern, wenn sich nachher herausstellt, dass im neuen System Funktionen fehlen oder es bei der Bedienung klemmt. „Uns hat ja keiner gefragt!“ oder „Wir haben es ja von Anfang an gesagt!“ sind die typischen Anzeichen dafür, dass hier jemand unterwegs vergessen wurde. Gemeinsam sollten die Strategie zur Veränderung festgelegt und Verantwortlichkeiten benannt werden. Am Ende muss jeder verstanden haben, warum die Veränderung durchgeführt wird und was die eigene Rolle dabei sein soll. Die Kollegen „Irgend“ und „Jemand“ werden keine Ergebnisse im Projekt liefern.

Einbinden und Ermutigen des Teams

Viele Veränderungsprojekte ziehen sich über einen längeren Zeitraum, in dem Rückschläge oder Verzögerungen vorkommen können. Hard- oder Software ist nicht verfügbar, Ressourcen stehen nicht im benötigten Umfang zur Verfügung oder es kommt Wichtigeres dazwischen. Dann gewinnen Teammitglieder schnell den Eindruck, dass es mit der Veränderung doch nicht so ernst gemeint sei oder die Führung mal wieder nicht wisse, was sie eigentlich wolle.

Daher ist es wichtig, dass die Motivation für die Veränderung immer wieder kommuniziert und am Leben gehalten wird. Insbesondere das Führungsteam muss durch Vorbildwirkung führen und die erwünschten Veränderungen konsequent vorleben. „Hätten wir das Ganze bloß nicht angefangen!“ sendet nicht die gewünschte Botschaft an das Team – das Motto muss vielmehr sein: „Wir lassen uns doch dadurch jetzt nicht aufhalten!“

Veränderung benötigt ausreichend Zeit und Ressourcen. Das ist zwar allen klar, wird aber in der Praxis oft nicht gelebt. Denn die Beteiligung der gesamten Praxis verringert die allgemeine Produktivität, Schulungen und Berater verursachen zusätzliche Kosten und Mitarbeiter zeigen oft nicht ausreichend Flexibilität oder Motivation für die „Extrameile“.

Gerade bei einem Systemwechsel gehört hierzu insbesondere ausreichend Zeit, sich mit dem neuen System vertraut zu machen und selbstständig zu üben. Leider hören wir zu oft, dass das Praxisteam keine Zeit zum Üben hatte, weil in der Praxis zu viel los war. Oder dass die Migration schiefgeht, weil nicht hinreichend getestet wurde. Oder dass Teammitglieder erst nach dem Go-live feststellen, dass bestimmte Prozesse ganz anders ablaufen als im Altsystem. Die so eingesparte Testphase wird dann mit viel Ärger und Frust nach dem Go-live doppelt nachgeholt.

Zur Ermutigung des Teams trägt auch bei, Erfolge entsprechend zu würdigen und zu feiern. Wer nach Erreichen eines Meilensteins oder Ziels gleich wieder zur Tagesordnung übergeht, muss sich nicht wundern, wenn das Team beim nächsten Mal nicht mehr so enthusiastisch mitmacht.

Aufrechterhalten der Veränderung

Glückwunsch, die Veränderung wurde umgesetzt, das System wurde erfolgreich gewechselt. Jetzt heißt es, diesen Schwung zu nutzen, um noch bestehende Probleme sowie weitere Veränderungen anzugehen und die Motivation hoch zu halten. Denn mit dem sichtbaren Erfolg wird gerne vergessen, dass Veränderung ein kontinuierlicher Prozess ist. Jetzt gilt es, konsequent und ausdauernd alle angestrebten Vorteile zu realisieren. Doch auch das ist gar nicht so einfach.

Wie oft sehen wir Praxen, die sich beispielsweise vorgenommen haben, mit der Umstellung der Praxissoftware endlich die Papierakten abzuschaffen, und dabei viel Geld und Aufwand investiert haben, um ein Jahr später immer noch am Papier zu kleben. Die initiale Motivation ist irgendwann aufgebraucht, Rückschläge und Verzögerungen haben Kraft gekostet, der laufende Betrieb fordert Einsatz. Sehr oft schleichen Veränderungsprojekte mit immer neuen Zielen und Inhalten langsam vor sich hin, andere schlafen ein und versanden. Daher muss jedes Veränderungsprojekt auch mit einem sichtbaren Ergebnis beendet werden. „Das haben wir geschafft, und es war erfolgreich!“ Die weiteren Veränderungen können in separaten Projekten angegangen werden. Damit wird eine dauerhafte und positive Veränderungskultur in der Praxis gefördert.

Vermutlich denken Sie jetzt, dass Change-Management nichts anderes als eine Ansammlung von Gemeinplätzen ist. Gelebter guter Führungsstil baut ganz selbstverständlich auf Kommunikation und Motivation des Teams, und natürlich werden Veränderungen geplant und im Team besprochen. Leider beweist die Realität immer wieder das Gegenteil – im Kleinen wie im Fall unserer Arztpraxis, aber auch im Großen bei Einführungsprojekten wie der eAU oder dem eRezept.

Literaturtipp:
Teil 2 unserer Serie zum Wechsel der Praxissoftware: „Wenn Daten umziehen“

Autor:
Alexander Wilms
Geschäftsführer RED Medical Systems, München

Alexander Wilms betreut seit annähernd 20 Jahren die allgemeinärztliche Praxis seiner Frau in IT-Fragen und war maßgeblich an der Entwicklung von RED Medical, der ersten webbasierten Arztsoftware, beteiligt.

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